Une formulation vague produit généralement des solutions vagues. « Je manque de temps », « mon projet ne fonctionne pas », « nous avons un problème d’argent » ou « cette organisation est impossible » décrivent une difficulté, mais ne permettent pas encore de savoir précisément ce qui doit changer.

Il faut descendre d’un niveau. Manquons-nous réellement de temps ou avons-nous accepté davantage d’activités que notre temps disponible ne permet d’en réaliser ? Le projet ne fonctionne-t-il pas parce que le produit est mauvais, parce qu’il n’est pas visible, parce que son prix est inadapté ou parce qu’il est encore trop tôt pour évaluer les résultats ? Le problème financier vient-il d’un revenu insuffisant, de dépenses trop élevées, d’un événement exceptionnel ou d’un déséquilibre structurel ?

Plus la formulation devient précise, plus les possibilités d’action deviennent visibles. Une bonne définition peut déjà éliminer quantité de fausses solutions.

Il faut également distinguer le problème de la solution que nous avions imaginée. « Je n’arrive pas à obtenir ce financement » n’est peut-être pas le problème fondamental. Le problème peut être : « il me manque telle somme pour réaliser telle étape ». Le financement envisagé n’était qu’une des réponses possibles.

Lorsque nous sommes directement concernés, plusieurs niveaux peuvent rapidement se mélanger. Nous savons certains faits, nous imaginons pourquoi ils se sont produits et nous anticipons ce qui risque d’arriver ensuite. Si nous traitons ces trois catégories comme des certitudes, nous pouvons construire une solution sur une hypothèse erronée.

Il est donc utile de regarder ce qui est établi. Que s’est-il réellement passé ? Depuis quand ? À quelle fréquence ? Dans quelles circonstances ? Quelles données possédons-nous ? Ensuite seulement viennent les explications possibles.

Un problème peut avoir plusieurs causes. Chercher absolument une cause unique peut nous conduire à ignorer la combinaison qui produit réellement la difficulté. Une baisse de résultats peut venir simultanément d’une modification du marché, d’un changement d’organisation et d’un manque de visibilité. Corriger un seul élément ne suffira peut-être pas.

Les conséquences doivent également être distinguées de la cause. Une équipe désorganisée peut provoquer des retards, qui provoquent ensuite des tensions. Traiter uniquement les tensions ne réorganisera pas l’équipe. À l’inverse, certaines conséquences doivent être gérées immédiatement avant même que la cause profonde puisse être corrigée.

Certains problèmes comportent une partie sur laquelle nous pouvons agir et une autre qui échappe largement à notre contrôle. Les confondre peut conduire soit à l’impuissance, soit à des efforts inutiles.

Nous ne pouvons pas obliger un client à acheter, mais nous pouvons modifier une offre, sa présentation ou les personnes auxquelles nous la proposons. Nous ne pouvons pas empêcher tous les imprévus, mais nous pouvons construire davantage de marge. Nous ne pouvons pas décider à la place d’une autre personne, mais nous pouvons déterminer ce que nous accepterons de faire selon sa décision.

Cette distinction permet de déplacer l’attention vers la zone d’action disponible. Même lorsqu’elle est limitée, elle fournit un point de départ.

Il existe également des problèmes dont la solution ne dépend pas uniquement de nous. Dans ce cas, résoudre signifie parfois négocier, demander une décision, obtenir une compétence extérieure ou accepter qu’une partie du résultat reste incertaine.

La première solution qui nous vient à l’esprit bénéficie d’un avantage considérable : elle est déjà là. Nous risquons donc de commencer immédiatement à chercher comment la mettre en œuvre au lieu de nous demander s’il existe une meilleure option.

Lorsque l’enjeu le mérite, produire plusieurs possibilités permet d’élargir la réflexion. Elles n’ont pas toutes besoin d’être excellentes. Une option imparfaite peut faire apparaître une idée qui n’aurait pas émergé autrement.

Nous pouvons également combiner plusieurs réponses. Un problème financier ne demande pas nécessairement de choisir exclusivement entre augmenter les revenus et réduire les dépenses. Une solution peut agir simultanément sur plusieurs dimensions. Un problème d’organisation peut nécessiter à la fois de supprimer certaines tâches, d’en automatiser d’autres et de modifier la manière dont les priorités sont décidées.

Chercher plusieurs possibilités ne doit cependant pas devenir une excuse pour ne jamais choisir. L’objectif est d’éviter la solution réflexe, pas de produire une encyclopédie de toutes les solutions imaginables.

Une solution n’est pas bonne uniquement parce qu’elle supprime le problème immédiat. Elle doit également être évaluée par ce qu’elle crée ensuite.

Nous pouvons résoudre un manque de temps en travaillant toutes les nuits, mais créer rapidement un autre problème. Nous pouvons réduire une dépense nécessaire pour améliorer temporairement un budget et provoquer un coût supérieur plus tard. Nous pouvons éviter un conflit en acceptant continuellement quelque chose qui deviendra progressivement insupportable.

Il faut donc regarder le prix de la solution : temps, argent, énergie, risques, dépendances, conséquences pour les autres et problèmes nouveaux qu’elle peut engendrer. Une solution plus lente peut être préférable si elle est plus stable ; une solution imparfaite peut être retenue si son coût est beaucoup plus raisonnable.

Cette réflexion empêche de déplacer simplement le problème d’un endroit à un autre. Résoudre n’est pas seulement faire disparaître une difficulté visible ; c’est améliorer suffisamment la situation globale.

Nous cherchons parfois la solution parfaite alors qu’il serait possible d’essayer une option à petite échelle. Un test fournit des informations que la réflexion seule ne peut pas toujours produire.

Nous pouvons modifier une procédure pendant quelques semaines, présenter une nouvelle offre à un groupe limité, essayer une organisation différente ou construire une première version avant d’engager davantage de ressources. Si l’essai fonctionne, il peut être développé. S’il échoue, le coût reste limité et nous avons appris quelque chose.

Cette approche est particulièrement utile lorsque plusieurs solutions paraissent plausibles et que nous manquons d’informations pour les départager.

Toutes les décisions ne permettent évidemment pas un test. Certaines sont difficiles à inverser et demandent davantage de préparation. Plus le coût d’une erreur est élevé, plus il est raisonnable de vérifier avant d’agir. Mais lorsque l’erreur est peu coûteuse et réversible, expérimenter peut être plus intelligent que réfléchir indéfiniment.

Une urgence demande parfois une réponse immédiate. Lorsque quelque chose fuit, nous commençons par arrêter la fuite avant d’étudier tranquillement pourquoi elle s’est produite. Cette réaction est parfaitement logique.

Le danger apparaît lorsque la solution d’urgence devient la solution permanente. Nous réparons continuellement les mêmes conséquences sans revenir à ce qui les produit.

Certains problèmes professionnels fonctionnent ainsi : chaque semaine comporte une nouvelle urgence, résolue grâce à des efforts extraordinaires, mais personne ne modifie le système qui fabrique ces urgences. La capacité à sauver continuellement la situation finit même par masquer son mauvais fonctionnement.

Après avoir stabilisé une situation, il est donc utile de revenir dessus. Pourquoi avons-nous dû intervenir ? Était-ce exceptionnel ou récurrent ? Que faudrait-il modifier pour réduire la probabilité que le même problème revienne ?

Une résolution complète comporte parfois deux temps : limiter les conséquences maintenant, puis travailler sur les causes lorsque la situation est stabilisée.

Certains problèmes possèdent une solution clairement supérieure. D’autres ne proposent que plusieurs compromis. Chercher indéfiniment une réponse qui conserverait tous les avantages sans aucun inconvénient peut empêcher toute décision.

Il faut parfois choisir la solution suffisamment bonne compte tenu des informations disponibles. Une fois mise en œuvre, elle pourra être ajustée si la réalité révèle de nouveaux éléments.

Cette capacité devient particulièrement importante lorsque le coût du retard augmente. Une solution légèrement imparfaite appliquée aujourd’hui peut être préférable à une solution théoriquement parfaite trouvée plusieurs mois trop tard.

À l’inverse, l’urgence ressentie ne doit pas toujours dicter la vitesse. Une décision lourde et difficilement réversible mérite davantage d’examen. La qualité de la résolution dépend aussi de notre capacité à adapter le temps de réflexion à l’importance et à la réversibilité du problème.

Une fois une solution appliquée, nous avons tendance à passer rapidement au sujet suivant. Pourtant, une dernière vérification permet de savoir si la réponse a réellement produit l’effet attendu.

Le problème a-t-il disparu, diminué ou simplement changé de forme ? La solution a-t-elle créé des conséquences inattendues ? Les résultats sont-ils suffisamment stables pour que nous puissions considérer le sujet comme réglé ? Avons-nous découvert quelque chose qui mérite d’être conservé pour une situation future ?

Cette étape transforme la résolution d’un problème en apprentissage. Nous ne repartons pas simplement avec une difficulté en moins, mais avec une meilleure connaissance de la manière dont ce type de situation peut être traité.

Lorsque le problème revient malgré plusieurs tentatives, il faut parfois remettre en question sa définition initiale. Si les solutions échouent continuellement, il est possible que nous essayions depuis le début de résoudre le mauvais problème.

Résoudre un problème commence par le définir correctement. Il faut distinguer les faits, les causes supposées et les conséquences, puis identifier la partie sur laquelle nous pouvons réellement agir.

Produire plusieurs solutions permet d’éviter de s’enfermer trop rapidement dans la première idée disponible. Leur valeur doit être évaluée non seulement par leur capacité à supprimer la difficulté immédiate, mais également par leur coût et les conséquences qu’elles créent.

Lorsque cela est possible, tester une solution à petite échelle peut fournir davantage d’informations qu’une longue réflexion abstraite. Dans les situations urgentes, il peut être nécessaire de stabiliser d’abord les conséquences avant de revenir au problème de fond.

Résoudre un problème ne consiste pas toujours à trouver la solution parfaite. Il s’agit de comprendre suffisamment ce qui bloque, d’agir sur ce qui peut réellement être changé et de construire une réponse dont les conséquences sont préférables au problème que nous cherchons à résoudre.