Choisir une possibilité signifie généralement ne pas choisir les autres.

Cette évidence explique une partie de la difficulté.

Nous ne perdons pas seulement une option.

Nous perdons les futurs possibles qui lui étaient associés.

Accepter un emploi peut signifier renoncer à une autre carrière.

Choisir une ville signifie ne pas vivre dans une autre.

Rester peut signifier renoncer à ce qu’aurait été le départ.

Partir signifie renoncer à ce qu’aurait pu devenir la situation si nous étions restés.

Une décision contient donc souvent une petite part de deuil.

Nous pouvons passer vingt minutes à choisir un produit peu important et prendre très rapidement une décision beaucoup plus conséquente.

Notre cerveau ne répartit pas toujours parfaitement l’effort décisionnel.

Une première question peut donc être :

« Quelle importance cette décision aura-t-elle réellement dans six mois, un an ou cinq ans ? »

Certaines décisions méritent une analyse approfondie.

D’autres méritent simplement d’être prises.

Toutes les décisions ne ferment pas définitivement une porte.

Certaines sont facilement réversibles.

Essayer une activité.

Tester une organisation.

Modifier temporairement une habitude.

D’autres sont beaucoup plus difficiles à inverser.

Lorsque la décision est réversible, chercher une certitude absolue peut coûter davantage que l’erreur elle-même.

Il peut parfois être plus rationnel d’essayer puis d’ajuster.

Plus les conséquences sont importantes et difficiles à corriger, plus il devient raisonnable de prendre du temps.

Cela ne garantit toujours pas la bonne décision.

Mais l’effort de réflexion peut être proportionné à l’enjeu.

Le problème apparaît lorsque nous appliquons le même besoin de certitude à chaque choix, du plus banal au plus déterminant.

Nous aimerions parfois croire qu’une bonne décision est purement rationnelle.

Il suffirait de rassembler les faits, d’effectuer les calculs et de choisir.

Dans certaines situations, cette méthode fonctionne très bien.

Mais beaucoup de décisions humaines impliquent aussi :

des valeurs ;

des préférences ;

des émotions ;

des relations ;

des incertitudes ;

des conséquences impossibles à chiffrer précisément.

La rationalité ne signifie donc pas nécessairement éliminer toute émotion.

Elle consiste notamment à utiliser les informations pertinentes sans prétendre que tout peut être réduit à un calcul.

La peur peut nous signaler un risque.

L’enthousiasme peut nous orienter vers une possibilité attirante.

Le dégoût peut produire un rejet immédiat.

La culpabilité peut nous pousser à choisir pour quelqu’un d’autre.

La colère peut nous inciter à agir rapidement.

Ces émotions fournissent des informations.

Mais elles ne donnent pas automatiquement la bonne réponse.

Une émotion mérite d’être entendue sans nécessairement recevoir seule le pouvoir de décider.

Une émotion intense réduit parfois notre champ de réflexion.

Après une humiliation :

« Je démissionne. »

Après une dispute :

« C’est fini. »

Après une peur :

« Plus jamais. »

Ces décisions peuvent parfois être justes.

Le problème n’est pas qu’elles soient émotionnelles.

Le problème est qu’une émotion momentanée peut être traitée comme si elle représentait nécessairement notre position durable.

Lorsque la situation le permet, laisser diminuer l’intensité peut permettre de vérifier :

« Est-ce toujours ce que je veux lorsque je ne suis plus au sommet de l’émotion ? »

Certaines décisions produisent naturellement de l’anxiété.

Attendre que toute peur disparaisse avant de décider peut signifier attendre indéfiniment.

Une personne peut être anxieuse et prendre une décision réfléchie.

Le calme absolu n’est donc pas une condition obligatoire de la décision.

Une grande partie de l’indécision vient de notre difficulté à accepter l’incertitude.

Nous voulons savoir :

Est-ce que cela fonctionnera ?

Est-ce que je regretterai ?

Est-ce que cette personne changera ?

Est-ce que ce projet réussira ?

Est-ce que je serai heureux ?

Or certaines réponses n’existent qu’après la décision.

Nous sommes alors confrontés non pas à un manque d’intelligence, mais à une limite fondamentale :

le futur n’est pas disponible comme information.

Lorsque nous hésitons, chercher davantage d’informations peut être parfaitement rationnel.

Comparer.

Lire.

Questionner.

Vérifier.

Mais il arrive un moment où la recherche n’améliore presque plus la décision.

Elle sert surtout à retarder le moment de choisir.

Une question utile devient alors :

« Quelle information précise me manque encore et pourrait réellement modifier ma décision ? »

Si aucune réponse claire n’apparaît, nous ne sommes peut-être plus en train de nous informer.

Nous sommes peut-être en train de différer.

Nous imaginons souvent que davantage de choix signifie davantage de liberté.

Jusqu’à un certain point, oui.

Mais un très grand nombre d’options peut rendre la décision plus difficile.

Comparer vingt possibilités demande beaucoup plus de ressources que d’en comparer trois.

Et chaque possibilité supplémentaire crée une nouvelle alternative à laquelle il faudra renoncer.

Réduire volontairement le nombre d’options peut donc parfois faciliter une décision sans réduire réellement sa qualité.

Une décision devient plus claire lorsque nous savons selon quels critères nous voulons choisir.

Prix.

Temps.

Sécurité.

Liberté.

Qualité.

Proximité.

Potentiel.

Stabilité.

Valeurs.

Plaisir.

Avant de comparer les options, il peut être utile de demander :

« Qu’est-ce qui compte réellement pour moi dans cette décision ? »

Sinon, nous pouvons comparer énormément d’éléments sans savoir lesquels doivent avoir le plus de poids.

Une option peut être meilleure sur cinq critères secondaires et moins bonne sur celui qui compte réellement.

Compter simplement le nombre d’avantages et d’inconvénients peut donc être trompeur.

Trois petits avantages ne compensent pas nécessairement un inconvénient fondamental.

Il peut être utile de hiérarchiser.

Indispensable.

Important.

Souhaitable.

Accessoire.

La décision devient alors plus lisible.

Cette méthode classique peut être utile parce qu’elle externalise la réflexion.

Les éléments cessent de tourner continuellement dans la tête.

Mais elle possède des limites.

Une liste de dix avantages et quatre inconvénients ne signifie pas automatiquement que les avantages gagnent.

Un seul inconvénient peut être déterminant.

La liste doit donc être utilisée comme outil de clarification, pas comme machine automatique à décider.

Certaines décisions deviennent difficiles parce qu’elles opposent deux valeurs importantes.

Sécurité ou liberté.

Famille ou carrière.

Loyauté ou autonomie.

Stabilité ou exploration.

Aucune option ne permet alors de préserver entièrement tout ce qui compte.

La difficulté ne vient pas d’une mauvaise réflexion.

Elle vient du fait qu’il existe un véritable conflit de valeurs.

Reconnaître ce conflit peut être plus utile que chercher désespérément une option sans coût.

Choisir quelque chose signifie utiliser du temps, de l’argent ou de l’énergie qui ne seront pas disponibles ailleurs.

C’est le coût d’opportunité.

Dire oui à un projet signifie parfois dire non à un autre.

Même lorsque nous ne formulons pas explicitement ce renoncement.

Demander :

« À quoi est-ce que je dis non en disant oui à cela ? »

peut rendre une décision beaucoup plus claire.

Ne rien changer donne parfois l’impression de ne pas décider.

Pourtant, maintenir une situation possède également des conséquences.

Rester dans un emploi.

Maintenir une relation.

Ne pas déménager.

Ne pas commencer.

Ne pas arrêter.

Lorsque nous comparons les options, le statu quo doit donc être traité comme une possibilité à part entière.

Ne pas choisir le changement signifie souvent choisir la continuation.

Nous avons tendance à accorder une certaine préférence à ce qui existe déjà.

Changer exige un effort.

L’existant est connu.

Même imparfait, il semble parfois moins risqué que l’inconnu.

Cette préférence n’est pas toujours irrationnelle.

Changer possède réellement des coûts.

Mais il peut être utile de demander :

« Si je ne me trouvais pas déjà dans cette situation, est-ce que je la choisirais aujourd’hui ? »

La réponse peut révéler le poids du statu quo.

Nous sommes souvent particulièrement sensibles aux pertes.

Perdre 100 euros peut nous affecter davantage que gagner 100 euros ne nous réjouit.

Cette aversion aux pertes influence de nombreuses décisions.

Nous pouvons conserver une situation médiocre simplement parce que quitter signifie rendre certaines pertes visibles et immédiates.

Le gain potentiel paraît incertain.

La perte, elle, paraît concrète.

Nous avons déjà investi :

du temps ;

de l’argent ;

des efforts ;

des années.

Nous pensons alors :

« Je ne peux pas arrêter maintenant, après tout ce que j’ai investi. »

Pourtant, ce qui a déjà été dépensé ne peut généralement pas être récupéré en continuant simplement à dépenser davantage.

La question rationnelle concerne surtout le futur :

« À partir d’aujourd’hui, est-ce que continuer constitue encore le meilleur choix ? »

Le passé doit informer la décision.

Il ne devrait pas automatiquement l’emprisonner.

Il faut toutefois distinguer le piège des coûts irrécupérables de la persévérance.

Abandonner chaque projet dès qu’il devient difficile empêcherait toute construction durable.

La question n’est donc pas :

« Ai-je déjà beaucoup investi ? »

mais :

« Les raisons de continuer sont-elles encore valables aujourd’hui ? »

Persévérer parce qu’un projet possède toujours du sens n’est pas la même chose que persévérer uniquement parce qu’il a déjà coûté cher.

La première information reçue peut influencer notre jugement.

Un premier prix.

Une première estimation.

Une première proposition.

Même lorsqu’elle est arbitraire, elle peut devenir un point de référence.

Dans une négociation ou une comparaison, il peut donc être utile de chercher des références indépendantes plutôt que de raisonner uniquement à partir de la première valeur proposée.

La manière de présenter une même information peut modifier notre choix.

« 90 % de réussite »

et

« 10 % d’échec »

décrivent mathématiquement la même situation.

Pourtant, notre réaction peut être différente.

Lorsque l’enjeu est important, reformuler l’information de plusieurs manières peut permettre de voir si notre choix dépend excessivement de sa présentation.

Un événement récent ou spectaculaire peut prendre trop de poids.

Après avoir entendu parler d’un accident, un risque peut sembler soudain beaucoup plus fréquent.

Après avoir vu plusieurs témoignages de réussite, un projet peut sembler presque certain de réussir.

Notre esprit utilise facilement les exemples qui lui viennent rapidement en mémoire.

Mais facilité de rappel et probabilité réelle ne sont pas la même chose.

Demander conseil peut être précieux.

Mais l’expérience d’une autre personne ne constitue pas automatiquement une prédiction de la nôtre.

« Moi, j’ai quitté mon travail et c’était la meilleure décision de ma vie. »

Cela nous apprend quelque chose sur son expérience.

Pas nécessairement sur ce qui arrivera dans la nôtre.

Les témoignages peuvent fournir des questions intéressantes.

Ils ne remplacent pas l’analyse de notre propre situation.

Nous pouvons consulter des personnes compétentes.

Des proches.

Des professionnels.

Des personnes ayant vécu une situation comparable.

Le conseil élargit notre perspective.

Mais il existe une différence entre :

et

demander à quelqu’un de décider à notre place.

Le second peut sembler rassurant.

Il transfère également la responsabilité.

Lorsque nous demandons à dix personnes :

« Qu’est-ce que tu ferais à ma place ? »

nous obtenons parfois dix réponses.

L’incertitude augmente.

Nous pouvons alors continuer jusqu’à trouver la personne qui confirme ce que nous espérions déjà.

La recherche d’avis devient une recherche de validation.

Il peut être plus utile de demander :

« Qu’est-ce que tu vois dans cette situation que je ne vois peut-être pas ? »

La personne apporte alors une perspective plutôt qu’un verdict.

Nos décisions sont influencées par :

la famille ;

les amis ;

les normes sociales ;

les attentes professionnelles ;

la culture.

Nous pouvons vouloir quelque chose parce que nous le voulons réellement.

Ou parce que nous avons appris qu’une personne raisonnable devrait le vouloir.

Carrière.

Mariage.

Maison.

Enfants.

Statut.

Une question parfois inconfortable est :

« Si personne ne pouvait juger cette décision, qu’est-ce que je choisirais ? »

Elle ne donne pas toujours la réponse.

Mais elle aide à distinguer désir personnel et pression sociale.

Certaines personnes orientent leurs décisions principalement autour des réactions d’autrui.

« Ma famille sera déçue. »

« Que vont-ils penser ? »

La réaction des proches peut être un élément légitime de la décision.

Nous vivons en relation.

Mais lorsque toute décision vise à éviter la déception des autres, la personne risque de construire progressivement une vie qui lui appartient de moins en moins.

Une décision peut provoquer de la culpabilité sans être mauvaise.

Dire non.

Partir.

Poser une limite.

Choisir son propre projet.

La culpabilité indique parfois que nous avons réellement causé un tort.

Mais elle peut aussi apparaître simplement parce que nous avons cessé de répondre à une attente.

Il faut donc demander :

« Ai-je fait quelque chose de moralement problématique, ou est-ce que quelqu’un est simplement mécontent de mon choix ? »

Ce n’est pas la même chose.

Nous essayons parfois de choisir l’option qui nous garantira de ne jamais regretter.

Impossible.

Même une excellente décision peut comporter des pertes.

Nous pouvons être heureux dans une ville et regretter parfois celle que nous avons quittée.

Aimer notre travail et nous demander ce qu’aurait été l’autre carrière.

Le regret ne prouve donc pas automatiquement qu’une décision était mauvaise.

Il peut simplement témoigner de la valeur de ce qui n’a pas été choisi.

Une fois que nous connaissons le résultat, il semble parfois évident.

« J’aurais dû savoir. »

Mais la personne qui a décidé ne possédait pas encore les informations apparues ensuite.

Évaluer une décision uniquement à partir de son résultat peut donc être injuste.

Une bonne décision peut produire un mauvais résultat.

Une mauvaise décision peut, par chance, produire un bon résultat.

Imaginons deux personnes.

La première analyse soigneusement une situation, évalue les risques et prend une décision raisonnable.

Un événement improbable produit un mauvais résultat.

La seconde prend un risque inconsidéré et réussit par chance.

Le résultat de la seconde est meilleur.

Cela ne signifie pas nécessairement que son processus de décision était meilleur.

Il faut distinguer :

« Qu’est-il arrivé ? »

de

« Était-il raisonnable de choisir cela avec les informations disponibles à ce moment-là ? »

Certaines décisions ne permettent pas de savoir ce qui arrivera.

Nous pouvons seulement estimer des probabilités.

Une option peut avoir 80 % de chances de réussir et échouer.

Une autre 20 % et réussir.

L’existence de l’incertitude signifie qu’une décision raisonnable ne garantit pas son résultat.

Accepter cette réalité protège en partie contre l’illusion selon laquelle tout échec prouve une mauvaise décision.

Lorsque nous hésitons, notre esprit peut se concentrer sur le pire résultat possible.

Il peut être utile de l’examiner réellement.

Puis :

Le but n’est pas de nier le risque.

Il est de transformer une peur vague en éléments plus précis.

Nous oublions parfois de poser la question inverse.

« Et si cela se passait bien ? »

Une personne très anxieuse peut analyser pendant des heures les conséquences d’un échec et consacrer quelques secondes seulement à la possibilité de réussir.

Une décision équilibrée considère plusieurs scénarios, pas uniquement le plus menaçant.

Entre catastrophe et réussite parfaite existe souvent un troisième scénario :

ce qui a le plus de chances d’arriver.

Cette question ramène la réflexion vers une zone plus réaliste :

« Ni le meilleur ni le pire : qu’est-ce qui semble raisonnablement probable ? »

Une méthode simple consiste à examiner :

le meilleur scénario plausible ;

le scénario le plus probable ;

le pire scénario plausible.

Puis à se demander comment chacune des options se comporte dans ces trois situations.

Cela ne supprime pas l’incertitude.

Mais cela évite de laisser un seul futur imaginaire monopoliser la décision.

Certaines décisions produisent une impression immédiate.

« Je le sens bien. »

ou

« Quelque chose me gêne. »

L’intuition peut intégrer rapidement de nombreuses informations issues de l’expérience.

Elle peut être précieuse.

Mais elle peut aussi refléter une peur, un préjugé ou une habitude.

Une bonne question n’est donc pas :

« Dois-je écouter mon intuition ou ma raison ? »

mais :

« Que pourrait être en train de détecter mon intuition, et puis-je vérifier certains de ces éléments ? »

Une décision peut provoquer des sensations physiques.

Tension.

Soulagement.

Excitation.

Nœud dans l’estomac.

Ces sensations peuvent fournir des informations sur notre réaction émotionnelle.

Mais elles ne constituent pas automatiquement un détecteur de vérité.

L’anxiété peut rendre une bonne décision inconfortable.

Une mauvaise décision peut parfois apporter un soulagement immédiat simplement parce qu’elle permet d’éviter une difficulté.

Le corps informe.

Il ne décide pas nécessairement.

Imaginons une personne très anxieuse à l’idée de prendre l’avion.

Elle annule le voyage.

Immédiatement, elle ressent un immense soulagement.

Ce soulagement peut être interprété :

« J’ai donc pris la bonne décision. »

Mais ce qu’il prouve surtout, c’est que la menace ressentie vient de disparaître.

Le soulagement immédiat ne constitue pas toujours un indicateur de qualité à long terme.

Ne pas décider peut devenir une stratégie pour éviter l’inconfort.

Tant que la décision n’est pas prise, toutes les possibilités restent théoriquement ouvertes.

La personne évite le renoncement.

Mais l’indécision possède elle aussi un coût.

Temps.

Énergie mentale.

Opportunités perdues.

Stress.

Une décision non prise continue parfois à occuper beaucoup plus d’espace que la décision elle-même.

Lorsqu’aucune échéance extérieure n’existe, fixer une date raisonnable peut être utile.

« Je rassemble les informations jusqu’à vendredi, puis je décide. »

Cette limite empêche la recherche de certitude de devenir infinie.

Elle ne doit pas être artificiellement précipitée lorsque l’enjeu exige du temps.

Mais certaines décisions ont besoin d’un point où la réflexion doit devenir action.

La décision « suffisamment bonne »

Nous cherchons souvent la meilleure option possible.

Mais dans un environnement complexe, identifier objectivement la meilleure peut être impossible.

Une autre stratégie consiste à chercher une option qui satisfait suffisamment les critères importants.

Elle n’est pas parfaite.

Elle est suffisamment bonne.

Cette approche réduit parfois le coût psychologique de l’optimisation permanente.

Après avoir trouvé une solution satisfaisante, nous pouvons continuer :

« Peut-être existe-t-il encore mieux. »

Internet rend cette recherche presque infinie.

Produits.

Destinations.

Formations.

Emplois.

Partenaires potentiels.

Toujours une autre possibilité.

À un moment, chercher mieux peut coûter davantage que la différence entre les options.

Une décision ne se termine pas toujours au moment où nous choisissons.

Il faut parfois ensuite donner à l’option choisie une véritable chance.

Si nous continuons constamment à comparer notre décision avec toutes les alternatives abandonnées, nous pouvons rendre insatisfaisante une option pourtant correcte.

Choisir signifie parfois aussi :

cesser de rouvrir chaque jour la décision déjà raisonnablement prise.

S’engager ne signifie pas devenir prisonnier.

De nouvelles informations peuvent apparaître.

Les circonstances changent.

Nous pouvons découvrir que notre hypothèse était fausse.

Réviser une décision n’est pas nécessairement une faiblesse.

La question est de savoir si nous changeons parce que les données ont changé ou simplement parce que l’inconfort normal de l’engagement est apparu.

Parfois, aucune option n’est bonne.

Il faut choisir entre deux pertes.

Deux risques.

Deux renoncements.

Dans ces situations, chercher l’option sans douleur crée une exigence impossible.

La question devient :

« Quelle difficulté suis-je davantage disposé à assumer ? »

C’est une forme de décision beaucoup plus difficile, mais parfois plus réaliste.

Certaines décisions ne nous appartiennent pas entièrement.

Couple.

Famille.

Entreprise.

Équipe.

Il faut alors distinguer :

ce qui relève de notre décision personnelle ;

ce qui doit être négocié ;

ce qui appartient à l’autre.

Nous pouvons décider :

« Je veux déménager. »

Mais nous ne pouvons pas décider seul :

« Nous allons déménager. »

si la décision engage également la vie d’un autre adulte.

Parents, aidants et responsables peuvent parfois devoir prendre des décisions pour une personne qui ne peut pas entièrement le faire elle-même.

La responsabilité devient alors particulièrement lourde.

Il faut essayer de distinguer :

ce que nous préférons personnellement ;

ce que la personne aurait souhaité ;

ce qui sert réellement ses intérêts.

Cette distinction n’est pas toujours facile.

Un groupe doit parfois décider sans unanimité.

Vote. Consensus. Responsable final.Négociation.

Chaque méthode possède ses avantages et ses limites.

Un problème fréquent apparaît lorsque personne ne sait clairement :

Des heures de discussion peuvent alors avoir lieu sans qu’aucune décision ne soit réellement possible.

Clarifier le processus de décision est parfois aussi important que discuter du contenu.

Prendre continuellement des décisions peut devenir épuisant.

Que manger ?

Que répondre ?

Quel dossier traiter ?

Quel achat ?

Quelle priorité ?

Plus la journée contient de microdécisions, plus certaines personnes ressentent une fatigue mentale.

Créer des routines pour les décisions peu importantes peut libérer des ressources pour celles qui méritent réellement une réflexion.

L’indécision peut devenir très envahissante.

Une personne peut passer des heures à analyser des choix mineurs, demander continuellement de la réassurance ou être incapable de prendre certaines décisions par peur de se tromper.

Cette difficulté peut notamment être associée à l’anxiété, au perfectionnisme, à certains phénomènes obsessionnels ou à d’autres difficultés psychologiques.

Un accompagnement peut alors être utile.

Le travail thérapeutique sur l’intolérance à l’incertitude, l’évitement, les valeurs ou les mécanismes décisionnels appartient à la partie Psychothérapie.

Une bonne décision n’est pas une décision dont nous connaissons d’avance le résultat.

Cette possibilité appartient rarement à la vie réelle.

Une décision raisonnable consiste plutôt à utiliser les informations disponibles, comprendre ce qui compte réellement, examiner les risques, reconnaître les influences qui pèsent sur nous et accepter qu’une partie du futur restera inconnue.

Nous pouvons nous tromper.

Nous pouvons également prendre une bonne décision et rencontrer un mauvais résultat.

Et parfois, nous pouvons prendre une décision imparfaite puis construire quelque chose de bon à partir d’elle.

La maturité décisionnelle ne consiste donc peut-être pas à pouvoir dire :

« Je suis certain que c’est le bon choix. »

Elle consiste parfois à pouvoir dire :

« J’ai suffisamment réfléchi. Je sais ce qui compte pour moi, je connais les principaux risques et je ne possède pas toutes les réponses. Avec ce que je sais aujourd’hui, je choisis cette direction — et je resterai capable de m’adapter à ce que la réalité m’apprendra ensuite. »