Nous pouvons être en désaccord sans être en conflit.

« Je préfère cette solution. »

« Moi, je préfère l’autre. »

Le désaccord devient conflit lorsque les positions commencent à s’opposer autour d’un enjeu suffisamment important pour produire tension, résistance ou confrontation.

Le problème n’est donc pas l’existence de deux opinions différentes.

Il apparaît lorsque les deux personnes ne trouvent plus comment avancer avec cette différence.

Un conflit peut révéler un problème qui était jusque-là caché.

Une limite n’est plus acceptable.

Une répartition paraît injuste.

Une attente n’est pas satisfaite.

Une règle ne fonctionne plus.

Une personne n’ose plus se taire.

Sans conflit, certaines situations continueraient simplement parce que personne ne les remettrait en question.

Un conflit peut donc devenir un moment de réorganisation.

Il oblige parfois à examiner ce que la tranquillité apparente permettait d’éviter.

Certaines relations semblent extrêmement calmes.

Personne ne proteste.

Personne ne se dispute.

Mais une personne cède toujours.

Elle ne dit plus ce qu’elle pense.

Elle sait que toute opposition produirait une réaction disproportionnée.

La paix apparente repose alors sur le silence de l’un.

Une relation sans conflit n’est pas nécessairement harmonieuse si l’absence de conflit exige que quelqu’un disparaisse constamment de la discussion.

Les sources peuvent être nombreuses.

Intérêts incompatibles.

Répartition des ressources.

Argent.

Temps.

Responsabilités.

Territoire.

Valeurs.

Priorités.

Malentendus.

Attentes implicites.

Sentiment d’injustice.

Manque de reconnaissance.

Blessures anciennes.

Une dispute peut donc porter sur un sujet visible tout en étant alimentée par quelque chose de beaucoup plus ancien.

Un couple se dispute à propos d’une assiette laissée sur une table.

Vu de l’extérieur, l’intensité paraît absurde.

Mais l’assiette peut représenter :

« J’ai l’impression de devoir toujours tout faire. »

Pour l’autre, la remarque peut représenter :

« Quoi que je fasse, ce n’est jamais assez bien. »

La dispute ne porte alors presque plus sur l’assiette.

Elle porte sur la reconnaissance, l’équité ou le sentiment d’être continuellement critiqué.

Comprendre le conflit demande parfois de chercher :

« De quoi parlons-nous réellement ? »

Nous pouvons attendre quelque chose sans l’avoir clairement formulé.

Puis être profondément déçus lorsque l’autre ne le fait pas.

« Il aurait dû comprendre. »

Le problème est que l’autre suivait peut-être une règle différente.

Les conflits permettent souvent de découvrir des contrats relationnels qui n’avaient jamais été négociés.

Qui doit appeler ?

Qui organise ?

À quelle fréquence faut-il voir la famille ?

Que signifie être disponible ?

Qu’est-ce qu’une dépense importante ?

Deux personnes peuvent découvrir après des années qu’elles ne répondaient pas aux mêmes règles parce qu’elles n’avaient jamais pensé à les expliciter.

Nous supportons souvent mieux un effort important lorsqu’il nous paraît équitable.

En revanche, une petite différence peut provoquer une forte colère si elle semble injuste.

« Pourquoi est-ce toujours moi ? »

« Pourquoi lui a-t-on accordé ce qu’on m’a refusé ? »

Le conflit ne concerne donc pas uniquement ce que chacun reçoit.

Il concerne également la manière dont chacun juge la répartition.

Et deux personnes peuvent avoir des conceptions différentes de ce qui serait juste.

Partager exactement en deux paraît parfois juste.

Mais pas toujours.

Deux personnes n’ont pas nécessairement les mêmes ressources, disponibilités ou capacités.

L’une peut considérer :

« Chacun doit faire exactement la moitié. »

L’autre :

« Chacun doit contribuer selon ses possibilités. »

Les deux parlent de justice.

Mais elles utilisent deux définitions différentes.

Certaines disputes persistent parce que les personnes essaient de résoudre un problème sans avoir identifié qu’elles ne partagent même pas le même critère d’équité.

Certains conflits sont difficiles parce qu’ils touchent à des valeurs fondamentales.

Éducation.

Religion.

Fidélité.

Liberté.

Justice.

Famille.

Travail.

Argent.

Lorsque quelqu’un conteste une préférence, nous pouvons négocier.

Lorsqu’il semble contester une valeur centrale, nous pouvons avoir l’impression qu’il attaque une partie de notre identité.

Le compromis devient alors beaucoup plus difficile.

Nous imaginons parfois qu’un conflit bien géré doit nécessairement aboutir à une solution où chacun obtient exactement ce qu’il souhaite.

Ce n’est pas toujours possible.

Deux personnes veulent le même poste.

Une seule l’obtiendra.

L’une veut déménager.

L’autre refuse.

Un compromis peut parfois être trouvé.

Parfois non.

La gestion d’un conflit consiste alors aussi à déterminer ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.

Au début, nous cherchons peut-être une solution.

Puis le conflit se transforme en procès.

Qui a commencé ?

Qui a dit quoi ?

Qui est le plus incohérent ?

Qui possède la meilleure mémoire ?

Nous voulons gagner.

Mais gagner une dispute peut parfois coûter très cher à la relation.

Cela ne signifie pas qu’il faut renoncer aux faits.

Il faut simplement se demander :

« Est-ce que mon objectif actuel est de résoudre le problème ou de prouver que l’autre a tort ? »

Les deux objectifs ne produisent pas toujours la même conversation.

Une remarque peut concerner un comportement précis.

Mais nous l’entendons comme une attaque contre nous-mêmes.

« J’aurais aimé que tu me préviennes. »

devient intérieurement :

« Tu es irresponsable. »

Nous nous défendons alors contre une accusation qui n’a peut-être jamais été formulée.

Lorsque l’identité entre dans le conflit, l’intensité augmente rapidement.

Nous pouvons commencer à construire notre défense dès les premières secondes.

L’autre parle.

Nous cherchons déjà le contre-argument.

Il n’a pas terminé.

Nous savons pourtant ce que nous allons répondre.

Cette réaction est compréhensible lorsque nous nous sentons attaqués.

Mais elle produit un problème : nous répondons parfois à ce que nous pensions que l’autre allait dire plutôt qu’à ce qu’il a réellement dit.

Un conflit peut monter progressivement.

Une remarque.

Une réponse sèche.

Une accusation.

Une contre-accusation.

Une ancienne histoire ressort.

Le ton augmente.

Chaque personne considère désormais sa propre réaction comme une conséquence de celle de l’autre.

« J’ai crié parce que tu m’as provoqué. »

« Je t’ai provoqué parce que tu étais déjà agressif. »

Le conflit devient circulaire.

Chacun voit parfaitement ce que fait l’autre et beaucoup moins ce qu’il ajoute lui-même au système.

Cette question peut être importante lorsqu’il faut établir les faits.

Mais dans de nombreux conflits ordinaires, elle ne suffit pas à sortir de l’escalade.

Même si A a commencé, B peut avoir aggravé.

Puis A répond à l’aggravation de B.

Puis B à celle de A.

Comprendre l’origine du conflit est utile.

Comprendre comment il se maintient l’est tout autant.

Un conflit actuel peut devenir le véhicule de tous les conflits précédents.

« Et l’année dernière ? »

« Et quand ta mère est venue ? »

« Et en 2019, tu avais déjà fait pareil ! »

Les événements anciens peuvent être pertinents s’ils montrent un problème répétitif.

Mais empiler toutes les blessures dans une seule discussion rend souvent le problème impossible à traiter.

Un conflit gagne généralement en clarté lorsqu’on distingue :

le problème actuel ;

le schéma répétitif éventuel ;

les blessures anciennes qui nécessitent une discussion séparée.

« Tu fais toujours ça. »

« Vous êtes tous pareils. »

« Avec toi, rien n’est jamais possible. »

La généralisation transforme un comportement en caractéristique permanente.

L’autre peut alors chercher immédiatement des exceptions.

Le conflit quitte son objet initial.

Parler précisément permet davantage de possibilités :

« Cette décision me pose problème pour telle raison. »

Une décision peut être modifiée.

Une personnalité condamnée globalement est beaucoup plus difficile à discuter.

Certains conflits ne contiennent plus seulement du désaccord.

Ils contiennent du mépris.

Moqueries.

Humiliations.

Ricanements.

Dévalorisation.

Supériorité affichée.

L’autre n’est plus simplement considéré comme quelqu’un qui a tort.

Il devient quelqu’un que l’on estime inférieur ou ridicule.

Le mépris est particulièrement destructeur parce qu’il attaque la dignité de la personne plutôt que son argument.

L’humour peut désamorcer un conflit.

L’ironie peut aussi l’aggraver.

« Ah oui, évidemment, monsieur sait tout. »

La phrase permet d’attaquer tout en conservant une possibilité de retrait :

« Mais je plaisantais ! »

L’autre se retrouve alors en conflit non seulement sur le sujet, mais aussi sur le droit de se sentir blessé.

Crier peut donner l’impression de renforcer un argument.

Mais augmenter le volume ne renforce pas nécessairement le contenu.

À partir d’un certain niveau d’activation, chacun écoute moins bien.

La discussion devient une compétition pour occuper l’espace.

Cela ne signifie pas que toute élévation de voix est équivalente à de la violence.

Mais lorsque personne ne peut plus entendre l’autre, continuer plus fort apporte rarement davantage de compréhension.

Une pause peut interrompre l’escalade.

Elle est particulièrement utile lorsque les personnes constatent qu’elles ne sont plus capables de discuter du problème sans l’aggraver.

Mais une pause utile comporte idéalement une perspective de reprise.

« Nous sommes trop énervés. On arrête maintenant et on reprend ce soir. »

Sans cela, l’autre peut vivre le retrait comme un abandon ou une manière d’éviter indéfiniment le sujet.

Certaines personnes supportent très mal le désaccord.

Elles cèdent immédiatement.

S’excusent alors qu’elles ne pensent pas avoir tort.

Disent oui.

Puis ressentent colère et frustration.

L’évitement procure une paix immédiate.

Mais le problème reste.

À long terme, éviter systématiquement les conflits peut produire exactement ce que la personne voulait empêcher : une relation chargée de ressentiment.

À l’inverse, certaines personnes entrent très facilement en confrontation.

Elles perçoivent rapidement une opposition.

Corrigent.

Contestent.

Testent.

Provoquent parfois.

Le conflit peut devenir un mode relationnel habituel.

Cela ne signifie pas nécessairement qu’elles aiment consciemment se disputer.

Elles peuvent avoir appris qu’il faut attaquer rapidement pour ne pas être dominées.

Tout désaccord ne mérite pas la même énergie.

Certaines questions sont importantes.

D’autres auront disparu demain.

Se demander :

« Est-ce que ce sujet mérite réellement un conflit ? »

ne signifie pas devenir passif.

Cela signifie reconnaître que notre énergie relationnelle est limitée.

Nous pouvons décider que certaines différences ne nécessitent aucune résolution.

Un compromis signifie généralement que chacun renonce à une partie de ce qu’il voulait.

Il peut être parfaitement satisfaisant lorsque les deux parties considèrent le résultat acceptable.

Mais un compromis n’est pas toujours équitable.

Si une personne demande quelque chose de raisonnable et l’autre quelque chose d’extrême, couper mécaniquement la différence en deux ne produit pas nécessairement une solution juste.

Le milieu entre deux positions n’est pas automatiquement la bonne position.

Certains conflits peuvent être reformulés.

Au lieu de :

on peut chercher :

nous deux face au problème.

Par exemple :

« Comment pouvons-nous organiser cela pour que tu aies le calme dont tu as besoin et que je puisse aussi recevoir mes proches ? »

Les intérêts restent différents.

Mais le problème devient commun.

Cette reformulation ne fonctionne pas toujours.

Lorsqu’elle fonctionne, elle transforme la logique du conflit.

Une position dit :

« Je veux cela. »

Le besoin sous-jacent explique pourquoi.

Deux positions peuvent sembler incompatibles alors que les besoins peuvent parfois être conciliés autrement.

Une personne veut fermer la fenêtre.

L’autre veut la laisser ouverte.

Position contre position : impossible.

Mais l’une a froid.

L’autre a besoin d’air.

Une autre solution peut peut-être satisfaire suffisamment les deux.

Chercher le besoin ne garantit pas une solution.

Cela augmente parfois le nombre de solutions possibles.

Une négociation demande de savoir :

ce que nous voulons idéalement ;

ce qui est important ;

ce qui est négociable ;

ce qui ne l’est pas ;

ce que l’autre veut ;

et quelles solutions restent acceptables.

Une personne qui ne connaît pas ses propres limites peut céder trop vite.

Une personne qui considère tout comme non négociable rend toute négociation impossible.

Dans un conflit, reconnaître que l’autre a raison sur un point peut sembler dangereux.

Nous craignons :

« Si j’admets cela, il va croire qu’il a raison sur tout. »

Pourtant, nous pouvons dire :

« Sur ce point précis, tu as raison. En revanche, je ne suis pas d’accord avec ta conclusion. »

La réalité n’a pas besoin d’être distribuée entièrement à un seul camp.

Reconnaître une erreur ne signifie pas nécessairement renoncer à sa position.

« Je maintiens que le problème devait être abordé, mais je n’aurais pas dû te parler de cette manière. »

Deux questions sont séparées :

le fond ;

la manière.

Nous pouvons avoir raison sur le fond et tort dans notre comportement.

Ou l’inverse.

Cette distinction permet de sortir de nombreux blocages.

« Je comprends pourquoi tu as vécu ma décision comme une mise à l’écart. »

ne signifie pas :

« Je reconnais que ma décision était mauvaise. »

Nous pouvons reconnaître la logique émotionnelle de l’autre sans adopter sa conclusion.

Lorsque comprendre est confondu avec céder, chacun refuse d’écouter par peur de perdre.

Un conflit change souvent lorsque d’autres personnes sont présentes.

Nous pouvons chercher à sauver la face.

Obtenir des alliés.

Prouver publiquement que nous avons raison.

La résolution devient alors plus difficile parce qu’admettre une erreur semble également signifier perdre un statut devant le groupe.

Certaines discussions gagnent donc à être poursuivies en privé.

Les conflits familiaux possèdent une particularité : ils s’inscrivent dans une histoire longue.

Une phrase actuelle peut réactiver des rôles très anciens.

L’enfant responsable.

Le frère préféré.

La sœur rebelle.

Le parent autoritaire.

Même à cinquante ans, une personne peut momentanément retrouver dans une réunion familiale la position qu’elle occupait à quinze ans.

Comprendre ces rôles aide parfois à distinguer le problème actuel de l’histoire familiale qui l’amplifie.

Au travail, le conflit se combine avec des rapports de pouvoir.

Un salarié ne peut pas toujours parler à son supérieur comme à un ami.

Les intérêts professionnels, les responsabilités et les règles institutionnelles influencent les possibilités de réponse.

Certains conflits portent sur les personnes.

D’autres sont structurels :

objectifs contradictoires ;

responsabilités mal définies ;

ressources insuffisantes ;

charge excessive ;

chaîne de décision confuse.

Psychologiser un problème organisationnel peut alors masquer sa véritable cause.

Tous les conflits ne mettent pas face à face deux personnes disposant du même pouvoir.

Hiérarchie professionnelle.

Dépendance économique.

Autorité familiale.

Dépendance matérielle.

Statut.

Accès aux ressources.

Dire simplement :

« Ils doivent discuter d’égal à égal »

peut être irréaliste lorsque l’un possède un pouvoir important sur les conditions de vie de l’autre.

L’analyse d’un conflit doit donc tenir compte du rapport de forces réel.

Un conflit implique une opposition.

La violence implique autre chose : intimidation, menace, contrainte, atteinte physique ou psychologique, destruction, domination.

Présenter une situation violente comme un simple « conflit entre deux personnes » peut créer une fausse symétrie.

Dans un conflit ordinaire, on peut chercher une négociation.

Dans une situation de violence ou d’emprise, la priorité est d’abord la sécurité.

La réconciliation est parfois souhaitable.

Mais elle n’est pas toujours possible ni nécessaire.

Certaines relations doivent être réorganisées.

Distancées.

Ou terminées.

Résoudre un conflit ne signifie donc pas nécessairement retrouver la relation telle qu’elle était avant.

La résolution peut parfois être :

« Nous ne sommes pas d’accord et nous cessons de fonctionner ensemble sur ce point. »

Certaines différences persistent.

Deux personnes peuvent apprendre à vivre avec un désaccord sans le résoudre complètement.

Elles savent :

« Nous ne penserons probablement jamais pareil sur ce sujet. »

La maturité relationnelle ne consiste pas toujours à parvenir à l’unanimité.

Elle peut consister à savoir quelles différences doivent être résolues et lesquelles peuvent simplement exister.

La fin d’une dispute ne signifie pas toujours que le problème est réglé.

Parfois, les personnes sont simplement fatiguées.

Elles cessent de parler.

Puis recommencent exactement le même conflit quelques semaines plus tard.

Une véritable sortie demande parfois une conclusion explicite :

Qu’avons-nous compris ?

Qu’avons-nous décidé ?

Qui fait quoi ?

Qu’est-ce qui changera ?

Que ferons-nous si le problème revient ?

Sans cela, le conflit peut seulement être mis en sommeil.

Après certains conflits, il faut réparer autre chose que le problème initial.

Une phrase blessante.

Une humiliation.

Une confiance abîmée.

Une promesse rompue.

Dire :

« Bon, c’est réglé »

ne suffit pas nécessairement.

La solution pratique et la réparation relationnelle sont deux processus différents.

Lorsqu’un même conflit revient, il peut être utile de ne plus seulement analyser son contenu.

Il faut observer le scénario.

Qui commence comment ?

Que fait l’autre ?

À quel moment l’escalade commence-t-elle ?

Quelles phrases reviennent ?

Comment se termine la dispute ?

Qu’est-ce qui n’est jamais réellement réglé ?

Le conflit répétitif devient alors une sorte de mécanisme relationnel que l’on peut commencer à observer.

Une aide peut être utile lorsque les mêmes conflits se répètent sans issue, lorsque toute discussion se transforme rapidement en affrontement, lorsque les relations se détériorent ou lorsque les personnes n’arrivent plus à distinguer le problème actuel des blessures accumulées.

Dans une situation de menace, de violence ou d’emprise, il ne s’agit pas simplement d’améliorer la résolution des conflits. La sécurité doit rester prioritaire.

Les méthodes de médiation psychologique et les approches thérapeutiques du conflit seront développées dans la partie consacrée à la psychothérapie.

Le conflit n’est pas automatiquement l’ennemi de la relation.

Il peut révéler une différence réelle, une limite dépassée, une attente cachée, une injustice ou un problème qui devait être traité.

Ce qui devient destructeur n’est pas nécessairement le désaccord lui-même.

C’est parfois la manière dont nous le transformons :

un problème devient une attaque ;

une différence devient une faute ;

un comportement devient une condamnation de la personne ;

un interlocuteur devient un ennemi.

Tous les conflits ne peuvent pas être résolus par un compromis.

Toutes les relations ne doivent pas être préservées à n’importe quel prix.

Mais beaucoup de désaccords deviennent plus compréhensibles lorsqu’une question remplace momentanément le besoin de gagner :

« Quel est exactement le problème que nous essayons de résoudre ? »

Car lorsque deux personnes cessent de se battre uniquement l’une contre l’autre, elles peuvent parfois découvrir qu’il existe encore quelque chose qu’elles sont capables d’affronter ensemble.