LA SANTÉ AVANT TOUT · Psychothérapie
ENTRETIEN MOTIVATIONNEL
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L’entretien motivationnel est une méthode de communication clinique développée notamment par les psychologues William R. Miller et Stephen Rollnick.
Il a d’abord été utilisé dans le domaine des addictions, avant d’être largement appliqué à de nombreuses situations dans lesquelles une personne envisage un changement mais éprouve simultanément des raisons de changer et des raisons de ne pas changer.
Arrêter de fumer.
Réduire une consommation.
Modifier certaines habitudes.
Commencer un traitement.
Reprendre une activité.
Quitter une situation devenue problématique.
Suivre davantage certaines recommandations de santé.
L’entretien motivationnel ne part pas du principe que la personne manque simplement d’informations ou de volonté.
Il s’intéresse particulièrement à l’ambivalence.
« Je veux changer, mais… »
Ce « mais » constitue précisément une grande partie du travail.
L’entretien motivationnel ne cherche pas à gagner une bataille contre la résistance d’une personne. Il cherche à créer une conversation dans laquelle elle peut découvrir et formuler ses propres raisons de changer.
Vouloir et ne pas vouloir en même temps
L’ambivalence est extrêmement courante.
Une personne peut souhaiter arrêter de fumer et aimer profondément le moment de la cigarette.
Elle peut vouloir quitter une relation et redouter la solitude.
Elle peut souhaiter perdre une habitude et craindre ce qui la remplacera.
Elle peut savoir qu’une consommation lui fait du mal tout en reconnaissant qu’elle l’aide momentanément à supporter certaines émotions.
Ces contradictions ne signifient pas nécessairement que la personne ment.
Elle peut sincèrement vouloir deux choses incompatibles.
L’entretien motivationnel travaille précisément dans cet espace.
L’ambivalence n’est pas un défaut moral
Lorsque quelqu’un ne fait pas ce qu’il dit vouloir faire, l’entourage peut rapidement conclure :
« Il ne veut pas vraiment. »
« Elle n’a aucune volonté. »
« S’il avait compris, il changerait. »
Cette lecture est souvent trop simple.
Un comportement peut avoir simultanément des avantages et des conséquences négatives.
Même un comportement très problématique peut remplir une fonction.
Réduire le stress.
Éviter une émotion.
Appartenir à un groupe.
Obtenir un plaisir immédiat.
Se sentir momentanément plus libre.
Changer implique alors également de perdre quelque chose.
Comprendre cette perte potentielle permet de mieux comprendre l’ambivalence.
Le réflexe correcteur
Lorsqu’une personne hésite, nous avons souvent envie de lui expliquer ce qu’elle devrait faire.
Elle dit :
« Je devrais arrêter de boire, mais cela m’aide à me détendre. »
On répond :
« Oui, mais l’alcool est mauvais pour votre santé. »
Elle répond alors :
« Je sais, mais je ne bois pas tant que ça. »
Nous ajoutons davantage d’arguments.
Elle commence à défendre davantage son comportement.
Un phénomène paradoxal apparaît : plus nous argumentons pour le changement, plus l’autre personne peut se retrouver à argumenter contre lui.
Miller et Rollnick ont largement insisté sur ce réflexe correcteur.
L’entretien motivationnel cherche à éviter de tomber automatiquement dans ce piège.
Ne pas prendre le mauvais côté du débat
Lorsqu’une personne est ambivalente, elle possède déjà les deux parties du débat en elle.
Une partie dit :
« Il faut que je change. »
L’autre :
« Je ne veux pas encore. »
Si le professionnel prend entièrement la première position, il risque de laisser à la personne la seconde.
La conversation devient :
Professionnel : « Vous devez changer. »
Personne : « Ce n’est pas si grave. »
Professionnel : « Pourtant, regardez les conséquences. »
Personne : « Oui, mais… »
À la fin, chacun a renforcé sa position.
L’entretien motivationnel essaie plutôt d’aider la personne à exprimer elle-même les arguments en faveur du changement.
Une méthode collaborative
L’entretien motivationnel n’est pas une technique destinée à manipuler quelqu’un jusqu’à ce qu’il fasse ce que le professionnel souhaite.
Il repose sur une relation collaborative.
Le professionnel possède certaines connaissances.
La personne possède une connaissance irremplaçable de sa propre vie.
Les deux travaillent ensemble.
Cette position évite deux extrêmes :
« Le professionnel sait tout et doit convaincre. »
et :
« La personne sait tout et le professionnel n’a rien à apporter. »
La collaboration permet de réunir les deux formes de connaissance.
Les quatre principes de l’esprit motivationnel
L’esprit de l’entretien motivationnel est souvent décrit autour de plusieurs dimensions fondamentales : partenariat, acceptation, compassion et évocation.
Ces dimensions ne constituent pas simplement une décoration relationnelle autour d’une technique.
Elles déterminent la manière dont l’entretien est conduit.
Le partenariat
Le professionnel ne se place pas face à la personne comme un adversaire.
Il ne cherche pas à la coincer dans ses contradictions.
Il travaille avec elle.
Cette position peut être particulièrement importante lorsque la personne a déjà entendu de nombreuses injonctions :
« Vous devez. »
« Il faut absolument. »
« Vous n’avez qu’à. »
Une conversation collaborative ne supprime pas les réalités difficiles.
Elle change la manière de les aborder.
L’acceptation
Accepter la personne ne signifie pas approuver tous ses comportements.
Un professionnel peut respecter quelqu’un tout en considérant qu’un comportement comporte un risque important.
L’acceptation concerne notamment la dignité de la personne et son droit à l’autonomie.
La décision finale lui appartient, sauf situations particulières où des obligations légales ou de protection interviennent.
Cette autonomie peut être frustrante.
Mais un changement imposé extérieurement ne possède pas toujours la même solidité qu’un changement auquel la personne adhère réellement.
La compassion
La compassion implique de garder en vue l’intérêt de la personne plutôt que celui du professionnel.
L’entretien ne devrait pas devenir un exercice de performance dans lequel le praticien veut prouver qu’il sait « motiver ».
Le but n’est pas d’obtenir une victoire conversationnelle.
Il est d’aider la personne à examiner ce qui compte pour elle et ce qu’elle souhaite réellement faire.
L’évocation
L’entretien motivationnel repose sur une idée importante :
les raisons de changer ne doivent pas toutes venir du professionnel.
Elles existent souvent déjà chez la personne.
Le travail consiste à les faire émerger.
Pourquoi envisage-t-elle un changement ?
Qu’est-ce qui l’inquiète ?
Qu’aimerait-elle retrouver ?
Qu’est-ce que son comportement l’empêche aujourd’hui de faire ?
Le professionnel évoque plutôt qu’il n’injecte artificiellement de la motivation.
Les quatre processus
L’entretien motivationnel est souvent organisé autour de quatre processus :
engager ;
focaliser ;
évoquer ;
planifier.
Ils ne constituent pas toujours quatre étapes strictement linéaires.
Il peut être nécessaire de revenir en arrière.
Mais ils permettent de comprendre la progression générale du travail.
1. Engager
Avant de parler sérieusement de changement, il faut établir une relation de travail.
La personne se sent-elle écoutée ?
Peut-elle exprimer ce qu’elle pense réellement ?
Ou essaie-t-elle simplement de deviner la réponse attendue ?
Une personne qui pense qu’elle sera jugée peut cacher l’étendue d’un comportement.
Elle peut dire ce qui semble socialement acceptable.
L’engagement crée les conditions d’une conversation plus authentique.
Écouter avant d’expliquer
Le professionnel peut posséder des informations importantes.
Mais commencer par un long discours risque d’empêcher de comprendre ce que la personne sait déjà, ce qu’elle pense et ce qui l’empêche d’agir.
L’entretien motivationnel accorde donc une place importante à l’écoute.
Cela ne signifie pas que le professionnel ne donnera jamais d’informations.
Il choisit davantage le moment et la manière de les proposer.
2. Focaliser
Une conversation peut concerner de nombreux problèmes.
Le professionnel et la personne doivent progressivement déterminer sur quoi travailler.
Prenons quelqu’un qui dort mal, boit beaucoup, ne fait plus d’activité physique et traverse des difficultés professionnelles.
Tout modifier simultanément peut être irréaliste.
La focalisation cherche une direction.
Quelle question paraît prioritaire ?
Laquelle la personne est-elle prête à examiner ?
Le professionnel peut avoir des préoccupations particulières, mais celles-ci doivent être mises en discussion plutôt qu’imposées silencieusement.
L’agenda de la personne et celui du professionnel
Les deux agendas ne sont pas toujours identiques.
Une personne consulte pour son sommeil.
Le professionnel s’inquiète surtout de sa consommation d’alcool.
Ignorer la consommation serait problématique.
Ignorer complètement la demande de la personne le serait également.
Le travail consiste à négocier suffisamment la direction.
« Vous êtes venu pour votre sommeil. J’aimerais également que nous regardions votre consommation, car elle peut être liée à ce problème. Est-ce que nous pouvons en parler quelques minutes ? »
Cette formulation respecte davantage l’autonomie que le changement brutal de sujet.
3. Évoquer
C’est le cœur particulièrement caractéristique de l’entretien motivationnel.
Le professionnel cherche à faire émerger le discours-changement.
Il s’agit des paroles par lesquelles la personne exprime elle-même :
un désir de changement ;
une capacité possible ;
des raisons ;
un besoin ;
une intention ;
ou des actions déjà entreprises.
Par exemple :
« Je voudrais retrouver mon énergie. »
« J’ai déjà réussi à arrêter pendant six mois. »
« Mes enfants commencent à s’inquiéter. »
« Je ne veux plus organiser toute ma vie autour de ça. »
Ces phrases appartiennent à la personne.
Elles ont donc une valeur particulière.
Le discours-changement
Le discours-changement n’est pas simplement une phrase positive.
Il indique une orientation vers le changement.
« J’aimerais… »
« Je pourrais peut-être… »
« J’ai besoin de… »
« Il faut vraiment que… »
« Je vais… »
Le professionnel apprend à reconnaître ces formulations et à les explorer.
« Qu’est-ce qui vous fait dire que vous avez besoin de changer maintenant ? »
La personne développe alors son propre argument.
Le discours-maintien
L’autre versant est le discours-maintien.
« Je ne suis pas prêt. »
« Ça m’aide trop pour arrêter. »
« J’ai essayé et ça n’a jamais marché. »
« Ce n’est pas vraiment un problème. »
L’entretien motivationnel ne cherche pas à écraser immédiatement ces phrases.
Elles indiquent les raisons pour lesquelles la situation actuelle continue.
Les comprendre peut être indispensable.
Ne pas renforcer involontairement le maintien
Si le professionnel répond systématiquement au discours-maintien par une confrontation, la personne risque de produire encore davantage d’arguments pour défendre le statu quo.
Elle finit par entendre sa propre voix expliquer pendant vingt minutes pourquoi elle ne changera pas.
La conversation a alors renforcé exactement la position qu’elle cherchait à modifier.
L’entretien motivationnel tente de créer un équilibre différent.
Les questions ouvertes
Les questions ouvertes occupent une place importante.
« Qu’est-ce qui vous inquiète dans cette situation ? »
« Si vous décidiez de changer, qu’est-ce que cela pourrait vous apporter ? »
« Qu’est-ce qui vous retient ? »
« Comment aimeriez-vous que votre vie soit dans six mois ? »
« Qu’avez-vous déjà réussi à modifier dans le passé ? »
Ces questions invitent à développer une réponse.
Elles diffèrent des interrogatoires constitués d’une succession de questions fermées.
Les affirmations
Une affirmation consiste à reconnaître une force, un effort ou une valeur réelle.
« Vous avez continué à chercher une solution malgré plusieurs tentatives difficiles. »
Ce n’est pas une flatterie automatique.
Dire :
« Vous êtes formidable »
sans lien avec ce qui vient d’être dit apporte peu.
Une affirmation utile s’appuie sur quelque chose d’observable dans le récit de la personne.
Elle peut renforcer la perception de ses propres capacités.
L’écoute réflective
Le professionnel reformule ce qu’il comprend.
Personne :
« Je sais que je devrais arrêter, mais c’est le seul moment de la journée où je me détends. »
Réponse possible :
« Une partie de vous voit les conséquences, et une autre a peur de perdre votre principal moyen de relâcher la pression. »
Cette reformulation ne décide pas à la place de la personne.
Elle met son ambivalence en mots.
La personne peut confirmer, préciser ou corriger.
Les résumés
Le professionnel rassemble plusieurs éléments exprimés au cours de l’entretien.
« D’un côté, vous appréciez ce que cette habitude vous apporte le soir. De l’autre, vous commencez à être inquiet pour votre santé et vous n’aimez plus dépendre autant d’elle. Vous avez également remarqué que vous aviez déjà réussi à réduire pendant vos vacances. »
Le résumé rend visible l’ensemble du paysage.
Il peut préparer une nouvelle étape.
OARS
Les compétences fondamentales de communication sont souvent regroupées sous l’acronyme anglais OARS :
Open questions — questions ouvertes ;
Affirmations — valorisations ou reconnaissances ;
Reflections — écoute réflective ;
Summaries — résumés.
Ces outils ne sont pas propres exclusivement à l’entretien motivationnel.
Ce qui compte est la manière dont ils sont utilisés pour soutenir l’exploration de l’ambivalence et l’autonomie.
La balance décisionnelle
Une personne peut examiner ce qu’un comportement lui apporte et ce qu’il lui coûte.
Avantages à continuer.
Inconvénients à continuer.
Avantages à changer.
Inconvénients à changer.
Cette exploration peut aider à rendre l’ambivalence explicite.
Mais elle doit être utilisée avec discernement.
Lorsqu’une personne est déjà fortement engagée vers le changement, lui demander de produire longuement tous les avantages du statu quo peut parfois renforcer inutilement le discours-maintien.
Un outil n’est pas automatiquement approprié à toutes les étapes.
« Pourquoi pas zéro ? »
Une technique connue utilise une échelle.
« Sur une échelle de 0 à 10, à quel point est-il important pour vous de changer ? »
La personne répond :
« 6. »
Une réaction classique serait :
« Pourquoi seulement 6 ? »
Cette question invite à expliquer pourquoi le changement n’est pas assez important.
L’entretien motivationnel peut plutôt demander :
« Pourquoi 6 et pas 2 ? »
La personne doit alors expliquer ce qui rend le changement déjà important.
Elle produit elle-même son discours-changement.
Importance et confiance
Deux questions différentes peuvent être explorées.
À quel point voulez-vous changer ?
et :
À quel point pensez-vous pouvoir y arriver ?
Une personne peut être à 10 pour l’importance et à 2 pour la confiance.
Le problème n’est alors pas de la convaincre que le changement est nécessaire.
Elle en est déjà convaincue.
Le travail porte davantage sur la capacité perçue, les ressources et les étapes possibles.
Se souvenir des réussites antérieures
Lorsqu’une personne pense :
« Je n’y arriverai jamais »,
le professionnel peut explorer les périodes où elle a déjà modifié quelque chose de difficile.
Qu’avait-elle fait ?
Qu’est-ce qui l’avait aidée ?
Quelles capacités avait-elle utilisées ?
Une réussite dans un autre domaine ne garantit pas le succès actuel.
Mais elle peut rappeler que la personne ne commence pas nécessairement sans aucune ressource.
Donner de l’information sans imposer
L’entretien motivationnel ne signifie pas que le professionnel doit cacher ce qu’il sait.
Une manière courante de procéder consiste à demander la permission, fournir une information puis revenir à la personne.
« Est-ce que je peux vous expliquer ce que l’on sait sur ce point ? »
Puis :
« Qu’est-ce que vous en pensez ? »
Cette organisation maintient la conversation plutôt que de transformer l’entretien en conférence.
Demander — fournir — demander
Cette séquence est souvent résumée ainsi :
demander ; fournir ; demander.
Que sait déjà la personne ?
Le professionnel complète.
Puis il demande comment elle reçoit cette information.
Cette méthode permet d’éviter de répéter ce que la personne connaît déjà et de vérifier ce que l’information signifie pour elle.
Conseiller avec permission
Il peut être utile de proposer des options.
« J’ai quelques idées qui ont aidé d’autres personnes dans une situation similaire. Voulez-vous les entendre ? »
La personne peut accepter.
Le professionnel propose alors plusieurs possibilités plutôt qu’une seule prescription psychologique présentée comme obligatoire.
La personne peut choisir ce qui lui paraît pertinent.
4. Planifier
L’entretien motivationnel ne doit pas pousser trop vite vers un plan.
Une personne encore profondément ambivalente peut accepter un plan simplement pour satisfaire le professionnel.
Elle ne le suivra probablement pas.
La planification devient plus pertinente lorsque la personne commence réellement à s’orienter vers le changement.
Elle demande :
« Comment pourrais-je faire ? »
ou affirme :
« Je dois commencer quelque part. »
Le travail change alors de nature.
Transformer une intention en première étape
« Je vais prendre soin de moi »
est une intention générale.
Que signifie-t-elle cette semaine ?
Prendre un rendez-vous ?
Retirer quelque chose de la maison ?
Parler à une personne ?
Modifier une habitude précise ?
La planification cherche une action suffisamment concrète pour pouvoir réellement être effectuée.
Le plan appartient à la personne
Un plan imposé possède peu de valeur s’il ne correspond pas à la réalité quotidienne.
Le professionnel peut apporter des connaissances.
Mais la personne sait souvent mieux quelles contraintes existent dans sa vie.
Travail.
Enfants.
Argent.
Transport.
Fatigue.
Entourage.
Le plan doit pouvoir entrer dans cette réalité.
Petit changement ou grand changement ?
Il n’existe pas de règle imposant de commencer toujours petit.
Certaines personnes souhaitent une rupture nette.
D’autres réussissent mieux avec une progression.
Le choix dépend notamment du comportement concerné, de la sécurité, des recommandations appropriées et des préférences de la personne.
Le principe motivationnel n’est pas :
« Faites toujours de petits pas. »
Il est :
« Construisons un changement auquel vous pouvez réellement vous engager. »
L’entretien motivationnel dans les addictions
Les addictions constituent le domaine historique de développement de la méthode.
L’ambivalence y est souvent particulièrement forte.
Une personne peut connaître parfaitement les conséquences d’une consommation et continuer.
L’information supplémentaire ne suffit donc pas toujours.
L’entretien motivationnel peut aider à explorer le rôle de la consommation, les conséquences, les valeurs et les raisons personnelles de changer.
Il peut être utilisé seul dans certaines interventions ou intégré à une prise en charge plus large.
Réduire ou arrêter ?
Le professionnel peut avoir des recommandations particulières selon la substance, le niveau de dépendance, les risques et la situation.
La personne peut cependant ne pas être prête à viser immédiatement l’objectif idéal.
Le travail motivationnel permet d’explorer cette différence sans abandonner les informations de sécurité.
Dans certaines dépendances, un arrêt brutal peut lui-même nécessiter une évaluation médicale en raison du risque de sevrage.
Respecter l’autonomie ne signifie pas cacher les risques.
Entretien motivationnel et santé
La méthode est également utilisée pour accompagner certains changements de comportements liés à la santé.
Activité physique.
Alimentation.
Observance d’un traitement.
Gestion de certaines maladies chroniques.
La difficulté est souvent de ne pas transformer l’entretien en morale sanitaire.
Une personne peut parfaitement connaître les recommandations et ne pas réussir à les intégrer dans sa vie.
Comprendre ce qui bloque devient alors plus utile que répéter la recommandation une sixième fois.
« Non-observance » et réalité de la personne
Lorsqu’une personne ne suit pas une recommandation, plusieurs raisons sont possibles.
Effets indésirables.
Coût.
Complexité.
Oubli.
Peur.
Croyances.
Contraintes familiales.
Désaccord.
Absence de bénéfice ressenti.
Simplement qualifier la personne de « non-compliantes » ou de « peu motivée » peut empêcher de comprendre le véritable obstacle.
L’entretien motivationnel cherche à faire apparaître ce qui se passe réellement.
L’entretien motivationnel avec les adolescents
L’approche peut être particulièrement pertinente avec certains adolescents parce qu’elle respecte davantage leur autonomie.
Une conversation entièrement fondée sur :
« Les adultes savent ce qui est bon pour toi »
peut rapidement provoquer une opposition.
Le professionnel peut au contraire explorer :
« Qu’est-ce que toi, tu apprécies dans cette situation ? »
« Qu’est-ce qui commence à t’embêter ? »
L’adolescent n’est pas obligé de reproduire immédiatement l’objectif des parents pour que le travail commence.
Quand la personne ne veut pas changer
Le professionnel peut parfois constater que la personne ne souhaite pas modifier le comportement concerné.
L’entretien motivationnel n’est pas une technique secrète permettant de contourner ce refus.
Il peut explorer.
Informer.
Mettre en évidence une contradiction.
Revenir plus tard sur la question.
Mais l’autonomie reste réelle.
Une méthode qui prétend respecter le choix tout en cherchant clandestinement à produire une décision déterminée deviendrait manipulatrice.
Discorde plutôt que « résistance »
Le vocabulaire contemporain de l’entretien motivationnel préfère souvent parler de discorde dans la relation plutôt que de considérer la résistance comme une caractéristique fixe de la personne.
Une opposition peut parfois être produite ou renforcée par la manière dont la conversation est menée.
Si le professionnel insiste, juge ou argumente trop fortement, la personne peut se défendre.
La question devient alors :
« Que se passe-t-il entre nous ? »
plutôt que :
« Pourquoi ce patient est-il si résistant ? »
Rouler avec l’opposition ?
Une formulation historique parlait de « rouler avec la résistance ».
L’idée reste utile si elle est bien comprise : ne pas entrer automatiquement dans un bras de fer.
Mais il ne s’agit pas de faire semblant d’être d’accord.
Le professionnel peut reconnaître :
« Vous n’êtes pas convaincu que ce soit un problème actuellement. »
Cette phrase décrit la position de la personne.
Elle ne signifie pas :
« Vous avez raison, il n’y a aucun risque. »
Éviter la honte
La honte peut parfois donner l’apparence d’une motivation.
Après avoir été humiliée, une personne promet :
« Je ne recommencerai jamais. »
Mais une motivation fondée principalement sur :
« Je suis nul, donc je dois changer »
peut être fragile et destructrice.
L’entretien motivationnel cherche davantage à soutenir une motivation compatible avec la dignité et l’autonomie.
On peut reconnaître les conséquences d’un comportement sans réduire la personne à ce comportement.
Motivation et valeurs
Le changement devient souvent plus significatif lorsqu’il est relié à ce qui compte réellement.
Une personne ne veut peut-être pas simplement « arrêter de fumer ».
Elle veut pouvoir jouer avec ses petits-enfants sans être aussi essoufflée.
Une autre ne veut pas seulement « réduire l’alcool ».
Elle veut retrouver la confiance de sa famille ou se réveiller avec l’esprit clair.
La valeur donne au changement une direction plus large que l’interdiction.
La divergence
Le travail peut faire apparaître un écart entre la situation actuelle et les valeurs ou objectifs de la personne.
« Vous me dites que votre famille est ce qui compte le plus pour vous, et en même temps que cette consommation vous éloigne progressivement d’elle. Comment comprenez-vous ces deux choses ensemble ? »
La question met en évidence une contradiction sans humilier.
La personne reste celle qui lui donne un sens.
Ne pas fabriquer artificiellement une contradiction
Le professionnel ne doit pas utiliser les valeurs comme armes.
« Si vous aimiez vraiment vos enfants, vous arrêteriez. »
Cette phrase n’est pas de l’entretien motivationnel.
Elle utilise la culpabilité et transforme une valeur importante en moyen de pression.
Les valeurs servent à comprendre la direction souhaitée, pas à punir la personne lorsqu’elle n’y arrive pas encore.
Entretien motivationnel et psychothérapie
L’entretien motivationnel peut constituer une intervention en soi dans certains contextes.
Il peut également être intégré à d’autres psychothérapies.
Une personne peut par exemple bénéficier d’une TCC mais hésiter à réaliser certaines étapes du traitement.
Le travail motivationnel peut aider à explorer cette ambivalence.
Il ne remplace pas automatiquement la méthode thérapeutique nécessaire pour le problème principal.
Il peut préparer ou faciliter l’engagement dans celle-ci.
Ce n’est pas simplement « être gentil »
L’écoute empathique fait partie de l’entretien motivationnel, mais la méthode ne consiste pas simplement à être chaleureux et à laisser parler.
Elle possède une direction.
Le professionnel écoute sélectivement certains éléments, évoque le discours-changement, travaille l’ambivalence et accompagne éventuellement vers une décision.
Cette orientation distingue l’entretien motivationnel d’une conversation de soutien totalement non directive.
Ce n’est pas une manipulation
La frontière mérite cependant une attention constante.
Le professionnel dispose de techniques capables d’influencer la conversation.
Elles doivent être utilisées dans l’intérêt de la personne et avec respect de son autonomie.
L’entretien motivationnel ne devrait pas servir à vendre un produit, obtenir une soumission ou pousser quelqu’un vers une décision principalement avantageuse pour celui qui conduit l’entretien.
Une méthode psychologique puissante perd son éthique lorsqu’elle devient un outil de persuasion dissimulée.
Ce n’est pas une méthode pour éviter les informations difficiles
Respecter l’autonomie ne signifie pas minimiser les risques.
Lorsqu’une situation est dangereuse, le professionnel peut le dire clairement.
Il peut recommander fortement une action.
L’entretien motivationnel concerne la manière de travailler avec la personne, pas l’effacement de toute expertise.
Dans certaines situations, il faut pouvoir dire :
« Je suis réellement inquiet pour votre sécurité. »
Le respect n’exige pas la neutralité face au danger.
Quand l’urgence change le cadre
Une personne en danger immédiat ne se trouve pas dans la même situation qu’une personne hésitant à commencer une activité physique.
L’urgence, les risques graves ou certaines obligations de protection peuvent modifier la manière dont l’autonomie est exercée.
L’entretien motivationnel n’est donc pas une règle selon laquelle un professionnel devrait simplement continuer à explorer l’ambivalence alors qu’une intervention urgente est nécessaire.
La méthode s’inscrit dans un cadre clinique plus large.
Le changement appartient à la personne
Le professionnel peut accompagner.
Informer.
Questionner.
Soutenir.
Proposer.
Mais il ne peut pas vivre le changement à la place de l’autre.
Cette limite peut être difficile à accepter, notamment pour les proches.
Ils pensent parfois :
« Si je trouve enfin le bon argument, il comprendra. »
Mais comprendre n’est pas toujours le problème.
Une personne peut déjà connaître tous les arguments.
Le véritable travail peut être de découvrir ce qu’elle veut faire de ce qu’elle sait.
À retenir
L’entretien motivationnel est une méthode collaborative particulièrement adaptée aux situations d’ambivalence face au changement.
Il ne considère pas automatiquement l’hésitation comme un manque de volonté ou une résistance personnelle.
Son esprit repose notamment sur le partenariat, l’acceptation, la compassion et l’évocation des motivations propres à la personne.
Son déroulement peut être compris autour de quatre processus : engager la relation, focaliser le travail, évoquer les raisons de changer puis, lorsque la personne est prête, planifier.
Questions ouvertes, affirmations, écoute réflective et résumés constituent plusieurs de ses outils fondamentaux.
L’objectif n’est pas de cacher les risques ni d’abandonner toute expertise professionnelle. Il est d’éviter que le professionnel prenne entièrement en charge l’argumentation pour le changement, obligeant involontairement la personne à défendre le statu quo.
On ne crée pas nécessairement la motivation en expliquant plus fort à quelqu’un pourquoi il doit changer. Il faut parfois cesser d’occuper tout l’espace avec nos raisons afin que la personne puisse enfin entendre, formuler et examiner les siennes.
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Contenu d’information générale. Les techniques de soin et leurs indications demandent une évaluation adaptée à la situation.